Das historische Datum sollte die Krönung der Ära Schneider werden. Dann kam der LIPOBAY-Skandal und mit ihm eine der größten Krisen des Konzerns. Erstmals seit langer Zeit machte der Leverkusener Chemie-Multi im dritten Quartal 2001 einen Verlust; 183 Mio. Euro betrug er. In dieser Verfassung wollte der Chemie-Riese sich nicht auf der Wall Street zeigen: Er sagte den Börsenstart ab.

In Leverkusen begann eine Zeit panischer Betriebsamkeit.
Der Vorstandsvorsitzende Manfred Schneider schloss in der Hochzeit der Krise sogar eine Pharma-Kooperation unter BAYER-Minderheits-
beteiligung nicht mehr aus - bisher ein absolutes Tabu. Dann kündigte der Konzern an, den Pharma- und Pestizid-Bereich künftig als eigenständige Einheiten zu führen. Aber die Börse reagierte verhalten. Die Investment-BankerInnen und Pensionsfonds-ManagerInnen warteten auf die große "story", die ihre Profit-Fantasien beflügeln könnte.
Ihre Lieblingsgeschichte kannten Schneider & Co. ganz genau.
Immer wieder hatten die Finanz-AnalystInnen in der Vergangenheit gefordert, das Vier-Säulen-Modell mit Pestiziden, Pharma, Kunststoff und Chemie aufzugeben, den Konzern aufzuspalten und nur die lukrativsten Geschäftsgebiete zu behalten. Auf BAYERs Zuwiderhandeln reagierten sie mit dem so genannten Konglomeratsabschlag für die Aktie. Also erzählten ihnen die in die Defensive geratenen Manager bei einer Telefon-Konferenz Anfang Dezember etwas, was in die gewünschte Richtung ging: BAYER wird zur Holding. Nicht nur Pharma- und Pestizid-Bereich, sondern auch die Chemie- und Kunststoff-Sparte sollten ab 2003 als selbstständige Aktiengesellschaften operieren, möglicherweise von einer Dienstleistungs-AG für die Service-Dienste wie Werksschutz und Feuerwehr ergänzt. Nurmehr das dünne Dach eines verkleinerten und bloß noch für die längerfristige Unternehmens-
strategie sowie für die Finanzen zuständigen Vorstands wird die vier Säulen nach den Vorstellungen der Umbauer noch abdecken. Einen "Umbruch, tief greifender als jeder andere in der BAYER-Geschichte" nannte der designierte Schneider-Nachfolger Werner Wenning die neue Unternehmensform laut Faz.

Der Vorstand erwartete von dieser Konstruktion mehr Flexibilität beim Eingehen von strategischen Partnerschaften. Einen dieser Zusammenschlüsse hätte Schneider liebend gerne schon vor dem großen Tag präsentiert, was aber nicht klappte. Die Finanz-Haie mussten sich mit dem kleinen Happen eines Joint Ventures im Blutprodukte-Geschäft mit AVENTIS BEHRING begnügen. Bei der "Chemie" prognostierte der BAYER-Chef Kooperationen binnen der nächsten drei bis vier Jahre, bei welchen das Unternehmen auch die Rolle des Junior-Partners spielen würde. BeobachterInnen sehen das als Indiz dafür an, dass BAYER sich über kurz oder lang ganz aus dem Chemie-Geschäft zurückzieht, zumal der Multi gleichzeitig mit der Umstrukturierung die beabsichtigte Trennung von HAARMANN & REIMER, RHEIN-CHEMIE und POLYMER-LATEX bekannt gab.
Das hätte eine massive Arbeitsplatzvernichtung zur Folge. Aber auch die Zukäufe würden durch die beschönigend Synergie-Effekte genannten neuen Rationalisierungsmöglichkeiten viele Jobs kosten.

Diese Aussichten erfreuten den Kapitalmarkt. "Nachdem wir die Einführung einer neuen Struktur mit vier rechtlich eigenständigen Geschäften unter dem Dach einer Holding angekündigt haben, sind die Chancen für Akzeptanz und Verständnis bei den Anlegern in Amerika besser geworden", bekundete Manfred Schneider. Deshalb sprachen er und sein Nachfolger bei den Treffen mit VertreterInnen der Investment- Banken und Pensionsfonds im Vorfeld des Börsengangs von kaum etwas anderem. Auf der Presse-Konferenz in New York hielt sich Schneider noch zurück, sein Nachfolger Wenning "dagegen bäumt sich am Rednerpult auf", beobachtete ein Handelsblatt-Journalist und fuhr in der Beschreibung fort: "Mit der neuen Struktur werde BAYER ‚Werttreiber und Wertvernichter noch leichter identifizieren können', sagt er und ergänzt fast drohend: ‚BAYER wird in der Lage sein, schneller die Konsequenzen daraus zu ziehen' und zieht das Fazit ‚Wenning gibt den Macher, der nicht lange fackeln will.'"

Ob er wirklich in Zukunft den Profit-Rambo spielen wird, der das Vier-Säulen-Modell liquidiert oder ob Schneiders Aussage "Wir sind überzeugt, dass unsere vier Unternehmen blühen und gedeihen werden" Glauben zu schenken ist, darüber sind sich AnalystInnen und JournalistInnen nicht einig. Auch der Betriebsrat Nikolaus Roth von den KOLLEGINNEN UND KOLLEGEN FÜR EINE DURCHSCHAUBARE BETRIEBSRATSARBEIT, eine alternative Gewerkschaftsgruppe im Leverkusener BAYER-Werk, vermag keine Prognose abzugeben. Aber der vorgegebene Zeitrahmen von fünf bis zehn Jahren für die Erprobung der neuen Unternehmensform sowie Wennings Drohung: "Pharma hat drei Jahre Zeit, Profite zu erwirtschaften" lassen vermuten, dass die Umstrukturierung "nicht mehr als das erste Kapitel für eine interessante Geschichte" sein wird, wie die Faz schon frohlockt.

Damit wäre dann das Schicksal des letzten verbliebenen Misch- Konzerns unter den ehemaligen bundesdeutschen Chemie-Giganten besiegelt. HOECHST hatte als erster von ihnen damit begonnen, die Unternehmensstrategie "Konzentration auf die Kern-Geschäfte" umzusetzen. Der Frankfurter Multi wandelte sich in eine Holding um, führte die einzelnen Sparten fortan als selbstständige Einheiten und veräußerte sie nach und nach. Nur den Pharma-Bereich stärkten die ManagerInnen gezielt. Nach der Fusion mit RHONE POULENC verschwand der Name HOECHST; AVENTIS wurde die Neugründung genannt. Seit dem Verkauf des Agro-Sortiments an BAYER im letzten Jahr ist die Gesellschaft ein lupenreiner Pharmazeutika-Produzent. BASF hingegen hat seine Pharma-Abteilung an ABBOTT verkauft, da sie nicht mehr die "kritische Masse" besitze, wie es zur Begründung hieß, und sieht die Zukunft im Chemie- und Pestizid-Geschäft.

Hintergrund dieser sich nicht nur in der Chemie-Branche vollziehenden Veränderung stellt die Wachstumskrise dar. Zusätzliche Absatz-Gebiete erschließen sich den Global Players - bis auf China - kaum noch. Eine Investition in neue Werke, um über einen erhöhten Waren-Umschlag mehr Profite zu machen, erscheint ihnen deshalb als nur wenig aussichtsreich. Stattdessen kaufen sie Unternehmensteile, schließen sich mit Konkurrenten zusammen oder leiben sie sich einfach mittels einer feindlichen Übernahme ein. Die Fusionitis vernichtete Arbeitsplätze in rauhen Mengen. Nicht genug damit, war sie auch noch mit einschneidenden Kostensenkungsprogrammen verbunden.
BAYER legte diese besonders eifrig auf. Auch an dem An- und Verkaufsgeschäft beteiligte sich der Leverkusener Chemie-Multi.
Die spektakulärste Aktion war die - noch immer nicht ganz vollzogene - Trennung von AGFA und der Kauf von AVENTIS CROPSCIENCE, mit 7,3 Mrd. Euro die teuerste Akquisitation der Firmen-Geschichte.
"Fast die Hälfte unseres Umsatzes haben wir in den letzten Jahren durch Ver- und Zukäufe ausgetauscht, um uns auf unsere Kern-Kompetenzen zu konzentrieren", vermeldete Wenning in einem Interview stolz der Börsen-Zeitung.

Aber den ganz großen Schnitt, die Mischkonzern-Struktur aufzugeben, machte BAYER nicht. Das Vier-Säulen-Modell sorgt für einen unverzichtbaren Risiko-Ausgleich zwischen den einzelnen Geschäftsteilen und bietet zudem Schutz vor feindlichen Übernahmen, so begründete die Vorstandsetage ihr Vorgehen. Jetzt droht es Makulatur zu werden. Nachdem Schneider & Co. sich noch im Jahr 2000 eindeutig gegen die Holding-Struktur ausgesprochen hatte, entschied sie sich kaum 24 Monate später genau für diese Option. Egal, ob am Ende des Holding-Weges das Ende des Konglomerates BAYER stehen wird oder nicht, negative Auswirkungen auf die Situation der Belegschaft hat die Umstrukturierung in jedem Fall. 

Alle Niederlassungen werden von 2003 an gevierteilt. Von einheitlichen Standorten kann dann nicht mehr die Rede sein. Ein Standort-Vertrag macht dann eigentlich auch keinen Sinn mehr. Sollte der jetzige, noch bis 2004 gültige denn wirklich von den vier AGs übernommen werden, einen neuen wird es so schnell nicht mehr geben. In der Logik der Entwicklung lägen gleichfalls separate Betriebsräte für die einzelnen Aktien- Gesellschaften. Wo es einen Gesamt-Konzern nur noch auf dem Papier gibt, da hat ein Gesamtbetriebsrat seine Existenz-Berechtigung verloren. Für die BAYER-Belegschaft bedeutete dies eine empfindliche Schwächung ihrer Position. Darum haben die Beschäftigten mit starker Verunsicherung auf die Ankündigung reagiert. Sogar Standort-Vater Wolfgang Clement reiste zu einer Belegschaftsversammlung an, um zu versuchen, sie zu beruhigen. Ergänzend bot der Chef der IG BERGBAU, CHEMIE, ENERGIE, Hubertus Schmoldt, all seine Überredungskünste auf. Denn natürlich wollte die traditionell industrie-freundliche Gewerkschaft, die alles mitmacht, was BAYER & Co. wünschen, auch die Holding-Lösung mitmachen. Die Zustimmung im Aufsichtsrat habe man sich nur durch teure Zugeständnisse abringen lassen, verteidigte sich der Gesamtbetriebsratsvorsitzende Erhard Gipperich und nannte die Übernahme des Standort-Vertrags durch die AGs, die Schaffung von Standort-Betriebsräten und die Beibehaltung des Gesamtbetriebsrats als Verhandlungserfolge. Schmoldt kündigte darüber hinaus eine spezielle Tarif-Regelung für die neue Konzern-Struktur an. "Auch das gibt Sicherheit, dass BAYER nicht den Weg der früheren HOECHST beschreitet und sich nach völliger Aufspaltung nur auf den Pharma-Bereich konzentriert", meinte er.

Den DURCHSCHAUBAREN befürchten genau das und lehnen den Konzern-Umbau deshalb ab. In ihrer Presseerklärung schreiben sie: "Alle Erfahrungen mit derartigen Firmen-Umstrukturierungen - nicht zuletzt das Beispiel der HOECHST AG - belegen, dass sie immer zu Lasten der Beschäftigten und der Arbeitsplätze gehen. Deshalb gilt es jetzt, dagegen zu mobilisieren und jede Chance zur Gegenwehr zu nutzen."

zu nehmen. Während ABBOTT dem Folge leistete, bot BAYER CIPROBAY weiter an. Eben dies kritisierte der prominente Umwelt- Aktivist Robert F. Kennedy Jr., Neffe von Robert Kennedy, in seiner Kundgebungsrede scharf. Er erinnerte den Konzern an den Unternehmensslogan "Kompetenz und Verantwortung und forderte: BAYER sollte ABBOTT folgen und (...) BAYTRIL (unter diesem Namen vermarktet die Veterinär-Sparte den CIPROBAY-Wirkstoff) sofort vom Markt nehmen. Noch schärfere Worte fand die Wissenschaftlerin Rebecca Goldburg: "BAYER sollte das Wohl des Menschen über den Profit stellen und dem FDA-Vorschlag folgen.

Aber Aktionen gab es nicht nur in der Höhle des Löwen. In England nahmen rund 60 Gentechnik-GegnerInnen den Börsengang zum Anlass, um gegen BAYER als den größten europäischen Gentechik-Konzern zu protestieren, der im Jahr 2002 für die meisten der auf der Insel durchgeführten Freisetzungsversuche verantwortlich ist. Sechs Stunden lang blockierten sie den Eingang der BAYER-Niederlassung in Newbury. Als monströs genmanipulierte Kühe verkleidet, verteilten sie Flugblätter und forderten auf Transparenten "Stopp BAYER-Gentechnik!". "In der langen BAYER-Geschichte sind Profite stets wichtiger gewesen als die Sicherheit der Verbraucher. Sollen wir ausgerechnet diesem Unternehmen bei der Herstellung von Nahrungsmitteln trauen?", führte Antigen-Aktivist John Locke zum politischen Hintergrund der Besetzung aus.